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    应对危机,TCL与三星的视野落差

    2006-8-11 18:03| 发布者: djkstra| 查看数: 2802| 评论数: 0|期数: 125|原作者: 王育琨

      1997年的亚洲金融危机,催生了TCL的全球化策略,同时,在韩国也崛起了一个世界一流的公司———三星电子。而今,三星已成为世界名牌,其营业额约占韩国国民生产总值的1/4,而TCL却一路下滑,年亏损额达十多亿元。人们不禁好奇,当年那场金融危机,三星与TCL分别是如何解读和应对的呢?

    三星的千里眼:从危机中看到核心技术、品牌与创新

      1997年,亚洲金融危机波及韩国,众多韩国财团皆在风雨飘摇中艰难度日。三星业务也全面告急,金融危机将三星逼进了死胡同。在一片质疑声中,三星掌门人李健熙与新上任的总裁尹钟龙却看到了数字时代的朝霞,果断决定实施危机中的数字化转型。
      ●否定自己,实施管理创新
      有两个细节耐人寻味:一是三星掌门人的果决。1998年3月22日,李健熙发表宣言:“为了克服危机,我甚至不惜抛弃生命、财产及名誉来挽救三星!”他确信,公司发展的最大障碍是自以为是,否定自己才有可能实施管理创新。为了获得现金推进转型,李健熙将每年销售达5亿美元、净利润过1.2亿美元的富川半导体工厂卖给美国仙童公司(FAIRCHILD)。
      二是别开生面的“生死对策大会”。会议结束时,作为副会长的尹钟龙以身作则,率全体员工写下“辞呈”,表示如果到当年年底为止没能进行改革,或改革不成功,全体都将辞职。尹钟龙下令:在5个月之内三星电子管理层裁员30%,非管理层裁员35%。有了这种从上而下的决心作后盾,三星公司从1997年至1998年两年间,共整顿了包括小型家电及无线寻呼等在内的共34项产业、52个品种。

      ●投入研发巨资,狠抓核心技术
      在裁员的同时,三星高层团队亦认真分析计算机、手机、CD机等等数字时代中的宠儿,他们认准了这些产品共有的核心技术:半导体元件、大屏幕液晶显示器、显示驱动程序和芯片组,以及移动电话技术等。这个梦想在1998年还处于模糊状态,一直到1999年,结构调整取得实效,借三星30年庆典,李健熙与尹钟龙才对外宣布了“数字融合”战略,即在未来成为“数字融合革命的一个领导者”的计划。这两位企业家在金融危机最深刻的时候,却发现了从模拟时代到数字时代跨越的变革。当时,亚洲大多数企业都削减研发资金,三星却加大投入,积极在全球招聘优秀的人才。原本600人的博士队伍迅速扩大到1000人。支撑三星成为一个扩张机器和利润机器的根本,正是它对技术研发的高投入:2004年,三星的研发投入占到总体收入的8.3%,相当于46亿美元。它目前11.36万员工中,有近27000人都是研发人员,包括2400名博士和8600名硕士,分布在全球的17个研发中心。2005年其研发投入为70亿美元。
      三星的研发被称为著名的“战略铁三角”。其中一角是在研发上持续并大量地投入,另外两角分别是高端的品牌定位和以消费者为导向的高效运筹水平,这其中暗含着这样一种假设:消费者愿意为优秀的质量和设计等支付更多的价格。三星在电子消费产品市场上的成功秘诀就是将最先进的产品在竞争爆发之前就摆上零售架。通过更多的新品和高档的品牌定位获取比竞争对手高得多的利润,接着又将这部分利润投入研发,生产出更多以新技术制造的新产品,实现高档的品牌定位和高额的利润。而高效的运筹水平,又确保了从研发到品牌价值转换的高效性。因此三星面向的是一个未来的市场,这使它可以完全避开强大的竞争对手。这也就是所谓的“蓝海战略”。
      一场深刻的亚洲金融危机,引发了三星的数字革命。看到数字时代到来趋势的大有人在,比如出井伸之在更早的时候就提出了“数字化梦想”。然而没有哪一个巨头像三星那样一心一意地贯彻到底。而同样一种危机,TCL的李东生,却看到了完全不同的景象。

    TCL的高度近视:视野中充斥着贸易、贸易壁垒与跨国并购

      TCL是中国公司最早开展国际化的公司,早在1981年和1993年就在香港成立了通讯和电子公司,利用制造优势通过OEM、ODM方式输出产品和服务,借助香港平台的进行转口贸易。1997年东南亚金融风暴,并没有使李东升转变原有的观念,他更习惯从贸易的角度去看待这个商业史上的重要里程碑。中国企业越来越多的遭遇反倾销等事实,让TCL集团总裁李东生看到中国电子产品产能的迅速扩张与市场需求之间的恒久矛盾。如何突破产业机会与自身能力的鸿沟及坚固的贸易壁垒,成为李东生殚精竭虑的核心问题。他想到了去国外更多地区推广自己的品牌,以深度掌控市场。
    ●盲目进行全球扩张
      掌控前端的市场销售渠道,成了TCL从那场危机中得到的最深刻的认识。基于此,1999年的TCL发起国际化第二波,在东南亚、中东、东欧、南非等发展中国家的新兴市场,推广以TCL自有品牌为主的产品,并逐步形成自己完全掌控的销售网络。越南是TCL集团国际化的起步之地,如今,TCL在越南已占有18%的市场份额,但也付出了18个月亏损18亿元的代价。但是,越南市场全年的市场容量不及广东省的1/4。依靠量产规模发展的家电企业显然更需要一个容量更大的市场作为支撑。
      很快,李东升认识到集团扩张的盲目性。为了进一步扩张海外市场,李东生最终选择了跨国并购。
      在TCL收购德国施耐德时,德国著名的《经济周刊》总编辑、经济学家巴龙先生曾提出忠告:施耐德是一个保守的、不断破产转卖的私人企业,生产不了高精尖产品,如果把TCL的超薄高精尖电视机贴上施耐德的品牌到德国去卖,德国人不可能接受。后来李东生对媒体承认收购德国施耐德是失败的,但是他的结论却走向了另一个极端:要撑起TCL集团的梦想,TCL必须义无反顾地去寻找收购欧美电子消费品市场上的一线品牌!这样,2004年TCL又同时把两个亏损的大公司法国汤姆逊公司彩电业务与阿尔卡特全球手机部门整合重组。
    ●国内市场优势散失
      如果说,TCL全球化的资本是大把现金,那么,当这个资本的源头———国内业务也坠入亏损的边缘时,TCL的真正危机就产生了。一个不容否认的事实,TCL的全球化,不只是没有取得预期中的成果,而且正在大幅度地蚕食TCL在国内的地盘。全球化的失利把TCL先前所积累起来的国内市场上的优势一起给葬送了。在市场快速翻新的今天,李东生也不得不承认,“2003年以来TCL移动就没有推出过新产品”。这才是真正的危机。
      近期TCL团队所采取的措施,依然没有抓住根本。从2005年10月开始,TCL通讯将其全球业务划分为六大利润中心,分别为欧洲、美洲、战略OEM、TCL国内、TCL品牌和阿尔卡特国内。其中TCL国内利润中心又称中国业务中心,将研发和生产业务剥离,而以销售业务为中心,目前中国业务中心的运营总部也准备从惠州迁往深圳。其实,这些整改措施,依然是从营销视角看待市场思维的延续,无非是要在削减成本与裁员上有新的举措。然而,真正起作用的,还是要调整企业思维,吸取教训,真正从自己付出的学费中,挖掘出有价值的东西。

    评点:视野差异的根源在哪里?

      对比TCL与三星,两家公司视野和思维的差异让人心潮难平。
      面对危机,三星清醒地看到时代变革的契机,从一开始就抓住了竞争的关键:自主核心技术、产品品质与品牌。这些从危机中生发出的认识,使得三星能舍得一身剐,首先革自己的命。在危机深重的时刻,能够一方面大幅度裁员,一方面又大幅度增编,加大在技术研发上的投入,从而奠定了三星未来发展的基础。
      而TCL则固执地从贸易视角看待行业。纳入视野的只是贸易配额、贸易壁垒以及本土化生产等这些销售运作的东西,而缺乏对最终产品的品质与性价比的彻底尊重。产品和技术思维的缺乏,是TCL最大的问题所在。
      三星团队给人一种意诚心正、崇本务实的强烈印象。李健熙“除了老婆孩子,什么都要变”的危机感,已经固化为三星的一种危机意识和习惯。这种危机意识的贯彻,必须要有随时否定自己、迎接变化的魄力,同时需要对自己和团队的信心。这样的主人意识跟小媳妇意识的最大不同在于,他总是从一个组织和群体的利益出发去思考和行事,而小媳妇则要找出自己每一个行为的根据和理由,以证明自己的正确,而把事物的方向放在了第二位。
      在TCL那里,让人感受到的就是这种小媳妇心态。收购施耐德、汤姆逊、阿尔卡特,TCL不断复制同样的错误。先前的收购错失,本来是一个公司最重要的记忆和财富,可是偏偏要找个理由搪塞过去。同样的错误在短时间内密集复制,这恐怕可以算是商业史上的奇观。■

     


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