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    当奖金成为泡影

    2006-8-11 18:07| 发布者: djkstra| 查看数: 2277| 评论数: 0|期数: 125|原作者: 胡可

      从CEO的办公室出来后,人力资源经理胡萍的心情跌落到了最低点。
      原来,去年夏天,胡萍所在公司的人力资源部招聘了一批全国知名大学的大学生,“这些学生都是名校里非常优秀的人才,当时,公司给出了年薪8万元以上的承诺,但其中有将近三分之一是服务满一年后,公司根据运营业绩支付的绩效奖金。”胡萍说,“这批学生非常开心地投入了工作,聘用合同中已注明,岗位工资全年下来是6万元,绩效奖金则根据公司的业绩情况发放。”
      然而,近一年来公司业绩不佳,一年期满,却无法给这批大学生开出原先承诺的高额奖金,他们每个人能拿到手的全年奖金只有3000元左右。对此,这些员工反应激烈,大多数人都很不满,胡萍说,“许多人认为公司欺骗了他们,如果不兑现承诺就辞职。CEO要求我尽快安抚情绪,尽早灭火,一定要想办法留住他们。”
      胡萍犯难了,这个任务能完成吗?


      专家认为,在本案例中,人力资源部门可采取下述步骤:
      首先,向员工说明公司目前的困难,解释清楚事情的原因,并说明公司的战略以及下一步的具体行动计划。如果策划得好,还可以将困境或危机作为公司教育员工,特别是教育管理的一个良机;可采取会议、宣传等方式,自上到下逐级做员工的思想工作。对个别核心雇员,HR则可以私人沟通的方式,结合个人的职业生涯发展历程,分析员工的职业发展规划。通过沟通消除员工对公司的不满。一般来说,刚从学校毕业走上工作岗位的员工,期望值比较高,由于涉世未深,在短期激励未实现时,难免会有一些冲动。这时候,HR的心理疏导就非常重要。
      其次,调动其他的激励资源。针对这些刚毕业的、正处于职业探索期的员工,了解他们的真实需求,并调动公司的其他激励资源。如加大培训的力度,为员工进行职业发展规划,以轮岗的方式向员工提供感兴趣的或具挑战性的工作岗位,配给员工适当的期权或股权等。这是以长期激励弥补短期激励的不足,满足员工的中长期发展需求。
      再次,对员工进行分类管理,根据分类实施考评激励。本案例中,该企业将员工个人的绩效奖金与企业业绩捆绑,这固然是一个好办法,却忽视了公司绩效、团队绩效、个人绩效对奖金影响的权重设计,没有对员工进行分类管理。
      而权重设计的好处在于,在企业业绩不佳时,表现优秀的团队及个人也能够得到一定的报酬,否则就是将管理层的责任与经营的不良结果让员工来承担。而事实上,只有管理层才能为企业的最终绩效负责,员工承担的只可能是自己工作绩效的责任。
      这种分类管理,对业绩好的员工,可给予相对较高的绩效奖金;对能力较强的员工,则给予挑战性工作的锻炼机会;对工作意愿强烈而能力相对弱一些的员工,可给予更多的培训指导;对业绩好、能力强、工作意愿强烈的员工,可以考虑将其列入后备干部梯队,同时给予股票、期权以及优厚的福利;对工作业绩较差且能力较差的员工,或业绩一般、能力一般但工作意愿较低的员工,可以采用主动或被动调整岗位、不发放奖金,甚至淘汰等处理办法。
      第四,从长远来考虑,企业应该完善激励资源蓄水池的功能,在经营业绩好时进行适当的储备。
      总而言之,人力资源部门在分配奖金时,应当对人以及相关要素进行分类管理,并区别对待。总体奖金金额下降了,但还是会有人得到相对较多的奖金,至少体现内部公平;企业虽然业绩不好,奖金幅度下滑,但还是有很多其他的激励资源可以使用;在公司目标与个人目标之间,在公司资源与个人需求之间,总能够找到一些联系和共同利益点。


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