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    潘瑞克让面包“跑”起来

    2006-8-21 16:15| 发布者: djkstra| 查看数: 3062| 评论数: 0|期数: 126|原作者: 李圆

      经常吃面包的人会发现,大部分面包的保质期都在7天之内,然而,消费者一般不会去买还有2天就过期的面包。这样,面包的实际寿命就只有3~5天。如何在这短短的几天内赢取最大利润,着实考验着面包生产企业的经营实力。
      潘瑞克是北京各大超市最常见的糕点品牌,他们要求面包在货架上摆放3天时间,没有卖出去的面包要在第4天补货时回收。为此他们要在尽可能短的时间内把面包摆上货架,为面包赢得尽可能长的摆放时间。当然,配送速度足够快还远远不够。对于潘瑞克这个来自西班牙的面包公司来说,如何最快地将产品送上货架,最大限度降低退货率,采用最佳办法营销、控制成本,都是他们最关心的问题。

    用最快的速度送面包上架

      潘瑞克将目标客户确定为国内一线城市的中端消费者,目前在北京和天津设厂,2005年其销售额过亿元,是京津地区最大的面包烘焙商。按照配送时间不能多于12小时,即12小时之内将几十万个面包单品配送到终端的要求,潘瑞克的生产工厂实行彻夜工作,其生产规律与北京的早报非常相似:摸黑工作,天不亮就开始叫卖。
      根据各大超市早晨6点让供应商进店配货的要求,潘瑞克向后倒推出确切的生产和配送时间计划表。首先在前一天上午开始排产,根据经验进行常规生产,每天下午4点前,所有的真实订单到位后,再按照订单调整生产计划。凌晨2点左右,潘瑞克当日需供应的面包已生产完毕,然后装在专用的黄箱子中,运到四个配送中心。每个配送中心里面有近百名按照不同渠道分组的销售员,大约凌晨4点面包经过配送中心销售员进一步的清点,6点被送往各个大小终端。下午4点前销售员完成全部配送和补货工作,并将下一天的订单提交到总部,又一个新的供应链循环开始了。
      为了在尽可能短的时间内把面包摆上货架,赢得尽可能长的摆放时间,潘瑞克组建了一支在面包行业来说极为庞大的配送队伍,包括销售员和分布在超市中的促销员共计400多人,其中75%是销售员,还拥有100余辆专门配送面包的卡车、三轮车等交通工具。此外,公司还专门开发了一套电子地图软件系统来分析车辆的最佳行驶路线,以最大程度节省运输时间。

    营造良好的销售界面

      为了让面包更好卖,在送到超市后,潘瑞克的销售员并不会马上离开(除非这是一家配备促销员的大型超市),他们有一套娴熟的技巧将所有的面包摆放整齐,让面包体面地进入销售环节。
      首先,在顺着客流的方向、与视线相平的位置摆放公司首推的产品,比如一些新品面包,然后按照产品重要程度从上向下依次放置。之后调整面包的前后顺序,把昨天或前天生产的但还未卖出的面包拿到前面来,把今天新到的放在它们后面。这也是面包厂商们为了最大程度卖出面包的一个通行经验。
      此外,面包厂商也热衷开展促销活动,主要有“买赠”、“特价”两大方式。但按照潘瑞克的经验,“买赠”的实惠往往不能落实到最终消费者手里,而是留在那些中间环节。因此,他们通常采用“特价”方式作促销,针对某阶段主推的新产品,在某一超市搞某一种产品的特价促销活动,而并非“全城特价”。在他们看来,特价如果演变成大范围降价,也就失去了促销的意义。

    巧妙运用“涨价”绝招

      毫无疑问,“特价”会带来一定时期内销售的增长,通过潘瑞克自身开发的销售分析系统,很容易看到这种因“特价”活动带来的产品销量变化。通过长期对销售决策和数据的对比分析,潘瑞克还练就了“涨价”这一市场绝招。
      很多时候潘瑞克推出新产品后,其销售数量每天都在下滑,但产品的包装、原材料等都是批量印刷或购进的,如果立即停止生产将会遭受很大的损失。潘瑞克根据经验发现,这时最好的办法是利用这种产品的衰败期去提高另外一个产品的销量。举一个简单的例子,有两种相似的产品A、B,当发现A产品已经到衰败期,马上抬升其价格,此后,A产品还是会有一定的销量,因为仍有不少人并不仅仅通过价格来决定是否购买,这样做不要求A产品走多少量,只需把原材料消耗光。同时,B产品的销量会因为A产品的提价而增加。因为一些消费者会发现它的价格比相似的A产品要低很多,这就给人一种心理的影响,并产生购买冲动。于是,A、B两产品的利润都得到了最大限度的维护。
      潘瑞克目前有面包等食品单品46种之多。他们经常用包装相同但口味不同的产品去试探市场的反应,按照时间、单品等关键字对每一次促销活动进行统计,最终通过消费者的需求特点来制定下一步的产品研发计划和促销计划。

    让退货率一降再降

      面包行业是一个成品零库存的行业,因此退货率成为衡量企业经营好坏的一个关键指标。退货率越低,利润则越高。
      如何降低退货率?在潘瑞克看来,一方面需要扩大市场销售,另一方面则需要合理计算生产数量,即每日市场投放量。
      从1996年开始,潘瑞克就尝试了各种办法打造品牌、扩大销售,包括投放电视广告、车身广告,但效果并不明显。后来他们发现,要扩大品牌影响,做广告远远没有同超市、商场搞好关系,在卖场里营造良好的销售界面来得有效。于是,他们把广告重点转到终端市场,也就是在一些超市学着别的厂家设置堆头,在店内悬挂平面广告,重视产品在店面的摆放、促销等,这样成本不高,效果却非常好。从第二年开始,潘瑞克的退货率逐渐降低,1999年降到20%左右,2004年其退货率已控制在10%以下。
      那么如何合理计算补货数量呢?潘瑞克的销售渠道同其他的面包生产企业相似,主要为四种:学校、酒店、职工食堂等的特殊渠道,大中小超市的赊销渠道,小夫妻店的现销渠道,外埠批发商销售渠道。对于夫妻店这样的现销渠道,潘瑞克从西班牙总公司引入全新的产品销售分析卡,这种卡主要包括三栏数据,第一栏为第一次放货量,第二栏为店内存货量,第三栏是再次放货量。销售员在每次销售和接收退货时都需要填写相应的信息,然后根据所填信息分析下次合理的供货量。供多少货取决于食品店里剩余的货物和希望维持的退货率水平。如果补货多了,退货率就会上升;补货少了,食品店就可能卖断货。而如果店面卖空自己的面包,就相当于主动将消费者推向竞争对手,因为自己的疏忽给竞争对手带来机会,这是任何企业不愿看到的。既要保证较低的退货率,又不能让它为零,因此潘瑞克将确定补货量做为现销销售员的必修课程之一,把他们的业绩考核同退货率直接挂钩,以此保证合理供货。
      和大多数面包企业面临的情况一样,超市虽是他们重要的销售渠道,但超市并不会主动决定补货数量和频率。在快速消费品行业,超市对补货是没有积极性的,送来多少卖多少,卖不掉的损失是厂家的,所以生产者不仅要负责生产,还要将商品准时足量送到。为此,潘瑞克开发完成了一套新的信息系统,将每个销售网点的日销售数据都输入到中央数据库,当配送员在车间备货时,先对目的地终端以往的销售数量进行查询,到达销售终端点货后,再按照过往的销售数据进行补货。这样就避免了仅仅凭借经验判断订单数量所可能带来的误差。

    堵住每一个缺口

      前方打仗,后方就要做好后勤保障。同样,潘瑞克如果不堵住供应链环节的缺口,前方销的越多,亏的就越多,利润无法得到保证。虽然潘瑞克已经通过多年的经验积累将退货率控制在较佳的范围,但供应链上的一些漏洞让他们始终紧锁眉头。面包制造行业的平均毛利率只有10%~15%,任何漏洞都可能带来亏损。
      拿最简单的促销环节来说,因为零售终端众多,潘瑞克每天都有相当多的面包处于打折促销活动中。月底结账时,这个月促销期也许只卖出了1万个面包,非促销期卖了3万个,但如果超市说促销期卖了2万个,那么这2万个面包都要按相对较低的进货价跟超市结算。这样,1万个面包促销期和非促销期之间的差价就被超市攫取了。
      业内人士认为,这种财务灰色区域存在的根源在于,超市促销期结束后月底结算时虚报促销期销售量。以前到了月底结算时,往往只有一个总量。虽然潘瑞克有自己的补货记录,知道吃了亏,但面对3000多个零售终端,每个终端都派一个人查促销期的销售数量又不现实,久而久之就形成了一个财务的灰色区域。为此潘瑞克损失了5%~8%的销售收入。
      此外,潘瑞克每年都会花30~50万元买装面包的黄箱子,原因就是它们不停地丢失。一些超市会将这些箱子当垃圾扔出来,潘瑞克有时候甚至会花钱雇一些人天天在家乐福等超市门口等箱子被扔出来。每个箱子的成本是20元,如果一个店一天扔出20个箱子,那就是400多元,一个月下来是个不小的数字。
      面包虽小,但卖面包的学问却很大。下一步,潘瑞克希望尽快建立起一个相对完整的管控模式,尽量做到可以控制供应链中的每一个点,否则他们很难实现走出北京,扩张到其他省份的目标。要知道,一个小缺口有可能会在更大的市场中放大,将所有的利润从这里放走。■


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