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    当软福利成了硬报酬

    2006-8-30 17:29| 发布者: djkstra| 查看数: 3060| 评论数: 0|期数: 127|原作者: 杨蕾

    案例

      “十一”长假将至,某公司的人力资源经理孙霞却一点也开心不起来。
      “前两年公司效益不错,每逢节日,老板都会安排人力资源部给员工发放奖金和红包,‘五一’和‘十一’长假,还会安排员工旅游。但去年底以来,由于公司销售业绩下滑,老板大幅缩减了奖金和红包。眼看‘十一’长假快到了,老板上周开会时居然叫我取消今年出游计划。结果员工怨声载道,消极怠工现象时有发生。”孙霞对此相当无奈,“我无法说服老板继续维持员工的旅游福利,又要面对员工的怨气。我怎么做才能挽回员工的心?”

    分析

      “大河无水小河干”,老板的做法似乎无可厚非,但为什么就得不到员工的认同呢?笔者认为,主要问题在于企业未能建立起将经营业绩和员工收入直接挂钩的机制。
      案例中,就员工收入而言,与公司业绩有关的变动收入和与公司业绩无关的固定收入之间界限模糊,员工应承担的责任不明,特定情况下应得的收入也不清晰,使得原本用于奖励优良业绩的奖金和红包,由激励性报酬变成了硬性的报酬。一旦停发,员工就将矛头直接指向老板,而无视公司业绩下滑的客观事实。
      同时,薪酬支付的随意性太强,业绩好就发,业绩不好就不发,报酬支付程序也缺乏公平机制,使员工失去受重视感。而这源于老板将发奖金简单地看成钱的问题,忽视了不同的分配形式对员工心理和行为的影响,以致一停止发钱,员工的心理和行为就发生了不应有的转变。这也是许多企业老板的认识误区。事实上,分配问题涉及经济学、社会学、心理学、组织行为学等许多方面,并不仅仅是钱的问题。
      另一方面,人力资源部门也缺乏主动的专业建议,往往是老板说什么就做什么,执行老板的决定前也没有与员工进行细致的沟通,致使工作处于被动局面。

    解决方案

      基于以上分析,笔者为孙霞提出如下解决方案:
      首先,制定紧急应对方案。作为人力资源经理的孙霞应该从专业的角度向老板和业务部门管理人员阐明员工抱怨增加对今后工作的影响和对组织气氛的危害,提醒公司重视并采取适当措施改变现状。例如在“十一”期间,组织一两次有意义但花费不多的活动,如爬山、郊游、体育比赛等,让员工认识到,虽然公司遇到了暂时的困难,但公司一直致力于改变现状。随后组织一次由公司骨干员工参加的沟通会,请领导说明公司目前经营状况和公司正在采取的措施,传递经营压力。同时,就目前员工中出现的问题向骨干员工寻求解决的办法,并请骨干员工正面影响其他员工。
      其次,建立科学的薪酬福利及绩效管理体系。一方面明确责任与贡献,将经营管理压力层层向下传递,强化员工的责任意识和使命感。另一方面,明确薪酬政策,保证价值评价与价值分配的科学性和合理性,从而激发员工的积极性。
      在薪酬福利管理方面,着手建立绩效工资与公司整体业绩、部门业绩及个人业绩挂钩的机制。同时规范程序,明确薪酬福利管理权限,将涉及面较大的薪酬福利调整决策权转交公司薪酬管理委员会,降低决策风险,减少人力资源部在执行时的阻力。
      最后,建立充分信赖和依靠员工的文化氛围。作为人力资源经理,孙霞应重视发挥上下级信息沟通传递平台的作用。通过各部门例会、企业内部网络、公司宣传栏、培训讨论会等形式及时向员工通告公司经营状况,共同寻找解决问题的办法。
      在进行与员工的切身利益相关的决策时(如降低福利),应做好前期沟通工作,争取得到骨干员工的支持和理解,让员工感受到企业的尊重。同时创造更多的让员工参与经营管理的机会,如提案改善制度等,让员工关心企业发展,增强个人和企业之间的感情联系。

     


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